四、风险控制与长期合作机制
参企业的准入需通过迪士尼的劳动标准（ILS）审，例如哈尔斯在2016年通过认证后方可生产授权商品16。合作模式亦呈现阶梯化：一级供应商（如心建材商）需签订10-20年排他协议；二级供应商（如食品零售）则以营业额分成方式参与，如亚通份（600692）运营园区餐饮点位，按销售额的12%-15%向迪士尼支付特许费614。
工程与地产开发
上海本地企深度参与基建。例如，上海建工（600170）承担乐园主体，陆家嘴集团（600663）参与周边商业地块开发；隧道份（600820）则责地下交通，形成“基建-地产-商业”联动效应614。
服务配套与数字化运营
石基信息（002153）为迪士尼提供智慧园区管理系统，涵盖票务预订、客流监控等模块；兰生份（600826）通过旗下会展承接主题策划，如《冰雪奇缘》主题巡游的技术支持17。线上服务商如姚记科技（002605）开发迪士尼IP手游，拓展虚拟体验场景47。
迪士尼参运营的商业架构与合作模式分析
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品授权与生产合作
哈尔斯（002615）是典型，其子上海界龙印刷纸品有限与迪士尼签订《一揽子采购协议》，责门票印刷及授权商品制造，涵盖水杯、文具等衍生品116。类似企业包括通产丽星（002243），其客户获得迪士尼形象使用权，生产玩具、包装等产品16。
一、心东与权结构
上海迪士尼的权配置体现了中外资本深度协作的特征。根据2025年披露信息，上海申迪集团有限作为中方主体持有57%权，而美方华特迪士尼持有43%权911。申迪集团由上海市资主导，整合了陆家嘴集团（45%）、锦江集团（25%）、上海文广集团（20%）及百联集团（10%）等本土资源，责项目开发与基础设施；华特迪士尼则通过品授权、技术输出和运营体系把控实际经营权211。这种权分层设计既保障了中方对本土市场的资源调配能力，又使美方通过管理协议实现了对心业务的控制。三、合作的多元化形态
二、运营权与收益分配的差异化机制
尽管权比例接近对等，但实际运营权分配存在显著倾斜。华特迪士尼通过协议持有上海迪士尼67%的投票权，主导人事任、财务决策及；而上海申迪集团虽占57%，但其收益权仅30%，剩余70%通过迪士尼收取专营费（7%）及管理费等形式回流美方29。这种架构下，迪士尼的标准化服务（如员工培训、IP开发）与本土化策略（如防措施、线上虚拟游览）得以融合，形成独特的“双轨制”管理模式2。五、衍生生态与区域经济拉动
参辐射至文旅全产业链。锦江酒店（600754）运营迪士尼周边酒店，采用“品托管+收益分成”模式；豫园份（600655）开发联名商品，通过迪士尼渠道实现传统文化IP的化输出615。据2023年数据，迪士尼相关中，坚朗五金（002791）因承接园区五金配件订单，净利润同比增长64%4，而上海易连（600836）虽持比例较低，但其印刷业务因乐园宣传物料需求，利率稳定在13%以上47。（注：本文引用的企业合作例及权数据均基于公开披露信息，具体商业条款可能存在未公开细节。）
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- 答：锦江国际（集团）有限公司 、上海陆家嘴（集团）有限公司四大中方公司参股上海申迪（集团）有限公司和外方的华特迪士尼公司组建的合资公司来运营的，其中中方在中美合资的上海迪斯尼公司中占股57%，外方占有43%的股份，
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