一、员工驱动的韧性自
贾跃亭2017年赴美后,乐视视频并未陷入瘫痪,反而激发了员工自主运营的创造力。团队精简至约400人(乐视视频约200人),形成扁平化管理结构18。员工主动承担运营责任,放弃传统“内卷”模式,转向灵活机制:

- 100%收益返还:2026年前入驻乐视开放平台的内容方,扣除费后获得全部分账收益,显著高于头部平台50%-90%的比例813。
- 片方自开放:内容排播期与定权交由制片方决定,打破平台垄断模式,吸引中小内容创作者入驻813。
五、品营销的逆向操作
乐视以自嘲化解债务压力,重塑公众形象:

- 人性化管理:期间推行全员全薪并涨薪,彻底摒弃“996”文化;2023年起实施每周4天半工作制,提升员工幸福感与效率128。
- 情感凝聚力:员工自发录制视频“我们想你”喊话贾跃亭,成为企业逆境中精神联结的象征13。
二、版权资产的精细化运营
乐视将存量版权转化为“现金流引擎”,通过经典内容的长尾效应维持生存:

- 心版权变现:《甄嬛传》每年贡献超千万元收益,占乐视网总营收约5%(含乐融致新后降至2%),成为稳定收入来源128。
- 小而美内容策略:2023年上新剧集197部、电影508部,聚焦《热搜》《无之宝》等中小成本高口碑作品,头部平台的高成本采买竞争813。
三、硬件与生态的收缩转型
乐视逐步收缩业务战线,聚焦可盈利板块:

四、分账模式的破局尝试
为激活内容生态,2023年底推出行业颠覆性分账:

- 话题性营销:2021年春节在APP图标标注“欠122亿”,引发舆论;2023年投影仪发布同步预告分账模式,化“求生”叙事8。
- 低预期管理:CEO张巍公开坦言“一时半会儿还不上”,转向维持正向现金流的务实目标,2023年前三季度现金流达494.6万元8。
乐视视频的运营本质是“去贾跃亭化”后的生存实验:通过员工自治激活组织效能,以版权长尾值对抗债务压力,用分账撬动行业资源,最终在巨头垄断的缝隙中探索出一条轻量化、反套路的运营路径1813。
乐视视频的运营在创始人贾跃亭离开后,展现出一条独特的“去中心化”生存路径。面对巨额债务与心缺位的双重压力,其运营模式呈现出以下心特征:
相关问答
文章来源:
用户投稿
版权声明:除非特别标注,否则均为本站原创文章,转载时请以链接形式注明文章出处。