一、员工驱动的韧性自
贾跃亭2017年赴美后，乐视视频并未陷入瘫痪，反而激发了员工自主运营的创造力。团队精简至约400人（乐视视频约200人），形成扁平化管理结构18。员工主动承担运营责任，放弃传统“内卷”模式，转向灵活机制：
- 100%收益返还：2026年前入驻乐视开放平台的内容方，扣除费后获得全部分账收益，显著高于头部平台50%-90%的比例813。
- 片方自开放：内容排播期与定权交由制片方决定，打破平台垄断模式，吸引中小内容创作者入驻813。
五、品营销的逆向操作
乐视以自嘲化解债务压力，重塑公众形象：
- 人性化管理：期间推行全员全薪并涨薪，彻底摒弃“996”文化；2023年起实施每周4天半工作制，提升员工幸福感与效率128。
- 情感凝聚力：员工自发录制视频“我们想你”喊话贾跃亭，成为企业逆境中精神联结的象征13。
二、版权资产的精细化运营
乐视将存量版权转化为“现金流引擎”，通过经典内容的长尾效应维持生存：
- 心版权变现：《甄嬛传》每年贡献超千万元收益，占乐视网总营收约5%（含乐融致新后降至2%），成为稳定收入来源128。
- 小而美内容策略：2023年上新剧集197部、电影508部，聚焦《热搜》《无之宝》等中小成本高口碑作品，头部平台的高成本采买竞争813。
三、硬件与生态的收缩转型
乐视逐步收缩业务战线，聚焦可盈利板块：
四、分账模式的破局尝试
为激活内容生态，2023年底推出行业颠覆性分账：
- 话题性营销：2021年春节在APP图标标注“欠122亿”，引发舆论；2023年投影仪发布同步预告分账模式，化“求生”叙事8。
- 低预期管理：CEO张巍公开坦言“一时半会儿还不上”，转向维持正向现金流的务实目标，2023年前三季度现金流达494.6万元8。
乐视视频的运营本质是“去贾跃亭化”后的生存实验：通过员工自治激活组织效能，以版权长尾值对抗债务压力，用分账撬动行业资源，最终在巨头垄断的缝隙中探索出一条轻量化、反套路的运营路径1813。
乐视视频的运营在创始人贾跃亭离开后，展现出一条独特的“去中心化”生存路径。面对巨额债务与心缺位的双重压力，其运营模式呈现出以下心特征：
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